بسمالله الرحمن الرحیم
راهی آسانتر برای رهبری سازمانها (1)
دکتر ابوالفتح لامعی 5/9/1404
آیا هرگز به این موضوعات فکر کردهاید که چرا سازمانها به خوبی کار نمیکنند. یا چرا احساس میشود که بسیاری از سازمانها همچون موجوداتی بیجان هستند. یا چرا تصمیمگیریها و سیاستهای ما اغلب پیامدهای مهمی ندارند؟ یا چرا پیشرفتها، نه بر اساس پیشبینیهای ما در برنامهها، بلکه اغلب به طور غیرمنتظره حاصل میشوند؟ یا چرا در مواجهه با تغییر در سازمانها احساس ناتوانی و سردرگمی میکنیم؟ یا چرا هرچه تلاش میکنیم تا شرایط را بهبود بخشیم، نه تنها موفق نمیشویم، بلکه مشکلات بزرگتر، عمیقتر و مزمنتر میشوند و یا مشکلات جدیدی ایجاد میکنیم؟
شاید بیشتر ما به این پرسشها هرگز فکر نمیکنیم و اگر فکر کنیم پاسخهایی برای آنها نداریم. اما یک چیز روشن و قطعی است و آن اینکه اغلب به دنبال مقصر میگردیم. این اشتباهترین راهی است که در مواجهه با مشکلات سیستمهای پیچیده تودرتویی که ما را محاصره کردهاند، میتوان انتخاب کرد. دنبال مقصر نگردید زیرا روشها و رویکردهای مدیریتی ما برای مدیریت سیستمهای پیچیده در هم تنیده مناسب نیستند. ما نیاز به تغییر روشها و رویکردهای مدیریتی داریم. اجازه دهید مثالی بزنم. مدیریت سیستمهای پیچیده بر اساس روشها و رویکردهای سنتی مانند جستجوی یک نشانی در یک شهر با استفاده از نقشه یک شهر دیگر است! هرگز نشانی را پیدا نخواهید کرد؛ حسن نیت شما و بهترین تلاشها به شما کمکی نخواهند کرد؛ حتی تخصیص منابع، برنامهریزی، تغییر راهبردها و سیاستها به شما کمکی نخواهند کرد. تنها راه موفقیت تغییر نقشه است. باید نقشه شهر مورد نظر را پیدا کنید؛ هر کار و تلاش دیگری بیفایده است.
دنیا عوض شده است. برای مدیریت دنیا نقشه متفاوتی نیاز داریم. آموزههای مدیریتی، کهنه و تاریخگذشته شدهاند. این آموزهها متعلق به پارادایمی هستند که پاسخگوی نیازهای امروزی سیستمهای پیچیده نیستند. هر نوع قانونگذاری، سیاستگذاری و تصمیمگیری در چارچوب آن پارادایم، شرایط بشدت پیچیده ما را نه تنها در جهت بهبود تغییر نخواهند داد، بلکه شرایط را پیچیدهتر خواهند کرد و گرههای بیشتری را در زندگی ما ایجاد خواهند نمود. رنگآمیزی نظریههای مدیریتی و سازمانی رنگباخته و فرسوده نیز چاره کار نیست. باید بپذیریم که نیاز به نقشهای جدید داریم؛ نیاز به چشماندازی نوین داریم؛ نیاز به پارادایمی جدید داریم. زمان آن رسیده است که پارادایم خود را تغییر دهیم.
پارادایم جدید باید با ماهیت پیچیده سیستمها سازگاری و تناسب داشته باشد؛ به جای مرزبندیها، کنترلها، محدودیتها و فشارها، اصول ازلی و ابدی زندگی را وارد سیستمها بکند. نظم ذاتی جهان که نه براساس برنامهریزی، بلکه همکاری و تعامل مستمر مشارکتکنندگان در صحنه زندگی ایجاد شده است را وارد سازمانها بکند. شرایطی فراهم کند که ما برای مدیریت سازمانها از اهرمهای کوچکتر اما مؤثرتری استفاده کنیم. دشواری مدیریت سازمانها را برای ما آسان سازد. راهی آسانتر برای رهبری سازمانها[1] عنوان یادداشتهایی است که انشاالله به تدریج منتشر خواهم کرد.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
[1] این عنوان را از Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers به عاریه گرفتهام.
راهی آسانتر برای رهبری سازمانها (2)
دکتر ابوالفتح لامعی 10/9/1404
در یادداشت اول هشدار داده شد که جهان دگرگون شده است. ما نمیتوانیم با افکار کهنه و نقشههای تاریخگذشته، راه خود را در این دنیای جدیدِ بشدت پیچیده پیدا کنیم. مدیریت سازمانها، کشورها و روابط بین کشورها در این جهان، با دانش و تجربهی زیستی ما که حاصل پارادایم نیوتنی یا ماشینی ــ مکانیکی و سیستمهای ساده است، بسیار مقاوت است. دانش و تجربه ما درباره جهان و سیستمهای تودرتویی که ما را محاصره کردهاند، کهنه و تاریخ گذشته است و هرچه بیشتر به آن اتکا کنیم، بیشتر راه خود را گم خواهیم کرد. چالشها و مشکلات سیستمها راهحلهای فوری، روشن، ساده و قطعی ندارند. اگرچه تلاش میکنیم با این چالشها و مشکلات مقابله کنیم اما اقداماتمان نه تنها معمولاً بیثمرند، بلکه گاهی پیامدهای منفی بلندمدت آنها چالشها و مشکلات بیشتر و بزرگتری ایجاد میکنند. باید اعتراف کنیم که برای مشکلات مزمن و بدخیم[1] سیستمها راهحلهای پایداری نداریم. به نظر میرسد وقت آن رسیده است که روش بنیادین تفسیر جهان و رهبری سیستمها/سازمانها ــ الگوهای ذهنی[2] یا جهانبینی یا پارادایممان ــ را تغییر دهیم. تنها چنین تحولی است که میتواند توانایی درک واقعیات موجود و پاسخگویی خردمندانه به چالشها و تهدیدها را در ما ایجاد کند.
این بدین معنا است که باید پارادایم نیوتنی/ماشینی ــ مکانیکی را با پارادایم علم سیستمها جایگزین کنیم. مروری بر واژگان پارادایم جدید نشان میدهد که مدیریت سنتیِ مبتنی بر پارادایم نیوتنی تقریباً با واژگان این پاردایم جدید بیگانه است. به نظر میرسد دنیای علم سیستمها متفاوت از دنیای پارادایم نیوتنی است و هر یک از این دو، برای مدیریت/رهبری سیستمها در این دو دنیای متفاوت، واژگان و زبانی متفاوت دارند. لازم میدانم در این یادداشت واژگان پارادایم جدید را به اجمال معرفی کنم. بدیهی است که در یادداشتهای بعدی همه این واژگان را در رابطه با مدیریت/رهبری سیستمها/سازمانها به طور مشروح توضیح خواهم داد. درخواست میکنم به این واژگان فکر کنید!
پارادایم جدید درباره غیرقابل شناخت، غیر قابل پیشبینی و غیرقابل کنترل بودن سیستمها/سازمانها، درباره روابط غیرخطی در سیستمها/سازمانها که پیشبینی پیامدهای تصمیمات، قوانین، سیاستها و مداخلات را غیرممکن میسازند، درباره تعاملهای موضعی بین اجزای سیستمها/سازمانها که اثرات کلان دارند، درباره نیاز به حداقل قوانین برای اثربخشی تعامل بین اجزای سیستمها/سازمانها و خلق فرصتها، درباره پیچیدگی پویای[3] سیستمها/سازمانها که شمّ و شهودمان را در رابطه با شناخت سیستمها/سازمانها ناکارآمد میکند، درباره هویت سازمانی[4] بعنوان محوری برای بازخلق و ارتقای مستمر سیستمها/سازمانها، درباره نیاز به آزادی اجزا برای خلق امکانهای جدید و نامحدود در سیستمها/سازمانها، درباره نظم در دورن بینظمی[5] که استوارت کافمن آن را نظم رایگان[6] نامیده است؛ نظمی که رهبران سیستمها/سازمانها در ایجاد آن هیچ نقشی ندارند، درباره گردش آزاد اطلاعات در سیستمها/سازمانها برای پرورش ایدهها و ارائه راهحلهای بیسابقه، درباره ساختار[7] سیستمها/سازمانها که رفتار آنها را ایجاد میکند و برای تغییر رفتار یک سیستم/سازمان لازم است ساختار آن را تغییر دهیم، درباره پدیدارشدن ساختارها، رفتارها و ویژگیهای جدید[8]، ویژگیهایی که در هیچ یک از اجزای یک سیستم وجود ندارند، درباره خودسامانبخشی[9] برای حرکت به سطح بالاتری از پیچیدگی، ایجاد ظرفیتهای جدید و پایداری بیسابقه، درباره مشکلات بدخیمی که سیستمها/سازمانها که خودشان ایجاد میکنند، درباره زندگی بعنوان بهترین یک الگو و سرمشق بینظیر برای رهبریِ سیستمها/سازمانها، درباره مدیریت اکتشافی و تجربی به منظور درک سیستمها/سازمانها قبل از هر نوع مداخله، درباره ارتباط و اتصال همه اجزای سیستمها/سازمانها که تحلیل و تجزینه سیستمها/سازمانها را برای درک آنها غیرممکن میسازد، درباره اینکه سیستمها/سازمانها حدود و مرزهای مشخص و قطعی ندارند و حدود یک سیستم را مسئله یا سوال یا موضوعی تعیین میکند که به آن میپردازیم، درباره شبکههای روابط که فاصلهها را بشدت کوتاه میکنند ــ برای مثال، در یک جمعیت شش میلیون نفری با شش نفر واسطه میتوان هر فردی را پیدا کرد، درباره فروپاشی سیستمها برای نوسازی آنها، درباره میدانهایی[10] که با تاثیرات نامرئی، از فاصلههای بسیار دور تغییر ایجاد میکنند، درباره تناسب یک سیستم در چشماندازی[11] که قرار دارد، بحث میکند.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
[1]Wicked problems
[2]Mental models
[3]Dynamic complexity
[4] Organizational identity
[5] Chaos
[6] اصطلاح از استوارت کافمن ((Kauffman S (1995). At home in the universe است.
[7] منظور از ساختار یک سازمان، روابط علّی بین اجزای یک سازمان است.
[8] Emergence
[9] Self-organization
[10] Fields
[11]Landscape fitness
راهی آسانتر برای رهبری سازمانها (3)
دکتر ابوالفتح لامعی 15/9/1404
در این یادداشتها تلاش بر این است که نشان داده شود راهی آسانتر برای رهبری سازمانها وجود دارد، راهی که تلاش کمتری میطلبد و در مقایسه با روشهای جاری، استرس کمتری ایجاد میکند. هم اکنون دانش نوین رهبریِ سیستمها/سازمانها در حال شکلگیری است، اگرچه ممکن است سالها به طول انجامد. در این دنیای پیچیده پویا و غیرقابل پیشبینی، نباید تصور کرد که سازمانها ذاتاً غیرقابل مدیریت هستند، بلکه باید در روشهای کنونی مدیریت/رهبری آنها تردید کنیم و توجه کنیم که هر چه بیشتر اسیر این روشهای کهنه و تاریخ گذشته باشیم، از پیشرفتهای شگفتانگیز و ظریف درک سازمانها دور خواهیم ماند. پیچیدگی پویای سیستمها/سازمانها موهبتی است که ما از درک آن عاجز هستیم؛ و سردرگمی و ابهام ما، نشانهی ناکامی ما در درک واقعیت عمیقترِ زندگی سازمانی و زندگی به طور کلی است.
امروز در سازمانها با سوالاتی روبرو هستیم که تخصص ما پاسخی برای آنها ندارد. به نظر میرسد که مفاهیم بنیادی، زبان و شیوه تفکر ما برای توصیف پدیدههای سازمانی و مدیریت/رهبری سازمانها ناکافی هستند. تصور نکنید که مشکل ما تنها یک مشکل ذهنی است، بلکه ما ناکارآمدی مدیریت/رهبری سیستمها/سازمانها را هر روز تجربه میکنیم. باید بپذیریم که مفاهیم ماشینی، زبان مکانیکی و شیوه تفکر خطی در مدیریت/رهبری سیستمها/سازمانهای بشدت پیچیدهی عصر حاضر، جایی ندارند. اما اگر همینها از ما گرفته شوند، احساس سردرگمی و نومیدی میکنیم؛ با وجود اینکه به تجربه آموختهایم که اینها بنیانهای مناسبی برای مدیریت/رهبری سیستمها/سازمانهای امروزی ایجاد نمیکنند. من حدود دو سال پیش در جمع مدیران میانی دانشگاه علوم پزشکی تبریز در رابطه با تفاوتهای بنیادی مدیریت مبتنی بر پارادایم نیوتنی و مدیریت مبتنی بر پارادایم سیستمهای زنده بحثی داشتم. بعضی از آنان تقریباً چنین گلایه کرده بودند که فلانی زیرپای ما را خالی کرد. این واقعاً درست است. زمانی که داشتههایمان ــ داشتههایی که متعلق به یک پارادایم تاریخگذشته هستند ــ را از ما میگیرند احساس میکنیم که زمین زیرپای ما خالی شده است.
همه ما میدانیم که در دام راهحلهایی گرفتار شدهایم که این عصر نامناسباند؛ همه ما هر روز تجربه میکنیم که هرچه به سازمانها فشار وارد میکنیم، ارتقایی در آنها نمیبینیم؛ همه درک میکنیم که سازمانها از قوانین، مقررات، برنامهها و دستورات ما تبعیت نمیکنند و احساس میکنیم که هیچ ترفندی در سازمانها کارگر نیست. ما در یک شرایط نابسامان گرفتار شدهایم که راه برون رفت از آن را نمیشناسیم. اما یک چیز برای ما قطعی و یقینی است و آن اینکه نمیتوانیم به اتکای همان روشهای مدیریتی که ما را در چنین شرایط گنگ و مبهم گرفتار کردهاند، نجات پیدا کنیم. روشهای گذشته را باید رها کنیم و ذهنمان را برای ایدهها و روشهای کاملاً نو باز کنیم. ما در آغاز فرایند کشف و اختراع اشکال نوین سازمانی و روشهای جدید رهبری هستیم. باید شجاعت رها کردن دنیای قدیم را داشته باشیم، بیشتر چیزهایی را که داشتهایم باید ترک کنیم و تفسیرهای خودمان از آنچه کار میکند یا کار نمیکند را کنار بگذاریم. باید بیاموزیم که جهان را به شیوهای نو ببینیم و مدیریت کنیم.
ما در سازمانهایی کار میکنیم که بر اساس پارادایم نیوتنی طراحی شدهاند. ما با تقسیم سازمانها به واحدها و بخشهای جداگانه آنها را مدیریت میکنیم؛ وظایف را به اجزای کوچک تقسیم کردهایم و هر وظیفه را به کسی واگذار کردهایم؛ باور داریم که با اِعمال نیرو میتوان تغییر ایجاد کرد و هرچه تغییر بزرگتر باشد نیروی بیشتری لازم است؛ با تصور اینکه سازمانها قابل پیشبینی هستند برای آنها برنامهریزی میکنیم و همواره به دنبال روشهای بهتری برای اندازهگیری و درک عینی جهان هستیم. همه این اقداماتِ ما ریشه در فیزیک و مکانیک نیوتنی دارند. ما بر این اساس سازمانها را طراحی و مدیریت میکنیم و آگاهانه و ناآگاهانه، براساس یک جهانبینی کار میکنیم که عمیقاً ریشه در علوم طبیعی دارد.
اما علم تغییر کرده است. اگر قرار است همچنان از علم برای طراحی سازمانی، مدیریت سازمانها، برنامهریزی، انگیزش، تغییر و سایر موضوعات مرتبط استفاده کنیم، باید همه چیز را بر اساس علوم زمان خود بنا کنیم. باید دست از جستجو در دنیای قرن هفدهم برداریم و به کاوش درباره آنچه در قرن بیستم اتفاق افتاده است، بپردازیم. نخستین نشانههای نگاهی نو به جهان، سیستمها و سازمانها آشکار شده است. استعارههای نوینی برای تفکر درباره سازماندهی و مدیریت به وجود آمدهاند. دنیایی در حال ظهور است که در آن کاوش کردن پاداش بیشتری از دستیابی به نتیجه دارد، حیرت و شگفتیها رضایتبخشتر از یقین است، جستجو هیجانانگیزتر از ایستایی و ماندن است و کنجکاوی، نه قطعیت، نجاتبخش است.
راهی آسانتر برای رهبری سازمانها (4)
دکتر ابوالفتح لامعی 19/9/1404
من با نوشتن این یادداشتها و شما با مطالعه آنها با هم یک سفر اکتشافی را آغاز میکنیم. در این سفر اکتشافی در خواهیم یافت که واقعیت عینی و ثابتی وجود ندارد و هیچ دستورالعمل، فرمول یا توصیه تخصصی نمیتواند واقعیت را آنگونه که هست توصیف کند. واقعیت را ما ایجاد میکنیم. هر سازمانی بعنوان یک سیستم پیچیده هر لحظه شرایطی کاملاً نو، متفاوت و منحصربه فردی را تجربه میکند. هیچ چیزی از هیچ سازمانی قابل انتقال به هیچ سازمانی دیگر نیست. نمیتوانیم تجارب دیگران را به سازمانهای خود منتقل کنیم. بسیار کم اتفاق میافتد که ایدهای از سازمانی به سازمانی دیگر منتقل شود و به تغییری مثبت بینجامد یا الهامبخش کسانی باشد که میکوشند در سازمان خود تغییری ایجاد کنند. به نظر میرسد علیرغم جذابیت عناوینی چون سیاست مبتنی بر شواهد و بهترین روشها/رویهها[1] باید به چنین موضوعاتی به دیده تردید نگریست.
ما باید در هر سازمانی بر درون آن و روابط و تعامل میان اجزا و عوامل آن تمرکز کنیم. روشها و راهحلها در تعامل میان افراد خلق میشوند. در یک مدیریت/رهبری درست، اجازه داده میشود همه آحاد سازمانی برای انجام تجربههای کوچک، به منظور کشف روشهای مناسب و راهحلهای خلاقانه، با یکدیگر تعامل کنند. مدیریت/رهبری سازمانها یک سفر اکتشافی است. در این سفر اکتشافی باید از یکدیگر به عنوان منابع حیاتی سازمانها حمایت کنیم و بیاموزیم که چگونه میتوانیم از خلاقیت نهفته در سرتاسر سازمان استفاده کنیم. راهحلها بعنوان واقعیتهای عینی وجود خارجی ندارند، بلکه راهحلها را با هم کشف میکنیم. حتی امکانهای نهفته در ایدهها و اطلاعات نیز با تعامل و مشارکت ما ظهور و بروز پیدا میکنند. ما و سازمانها در تعامل با هم تکامل پیدا میکنیم. اگر ما احساس مردگی بکنیم، به طور حتم سازمانی که در آن کار میکنیم نیز جایی پژمرده، بیجان و مرده است.
ما در چارچوب پارادایم نیوتنی که تفسیری ماشینی ــ مکانیکی از جهان و سازمانها دارد، نمیتوانیم کار زیادی برای تغییر شرایط جاری انجام دهیم. این پارادایم امکان هر نوع مانوری را از ما میگیرد زیرا با ایجاد مرزبندیها و تقسیماتِ ذهنی و قانونی، هر نوع مشارکت و تعامل میان اجزا و عوامل یک سازمان را غیرممکن میسازد. در این پارادایم، مرزها گویاتر از هر کسی با ما حرف میزنند؛ عبور از مرزها ممکن نیست. ما این را در تلاشهای ارتقای کیفیت و فعالیت شوراها در کشورمان تجربه کردهایم. در پارادایم نیوتنی بیشتر بر اجزای سازمانها تمرکز میشود و جنگل، با تمرکز بیش از حد بر درختان، دیده نمیشود. ایجاد یک هویت جمعی بعنوان مبنایی برای تغییر، تقریباً غیرممکن است. علاوه براین، پارادایم نیوتنی تلاش میکند جهان را با تمرکز بر آنچه از طریق حواس فیزیکی قابل درک است بفهمد. تصور میشود هر چیز واقعی، شکل فیزیکیِ قابل مشاهده و ملموس دارد.
یکی از نخستین تفاوتهای علم نوین با علم مبتنی بر پارادایم نیوتنی، تمرکز بر کلنگری به جای جزءنگری است. در علم نوین سازمانها به عنوان کلهایی متشکل از شبکههایی از روابطِ درهم تنیده دیده میشوند. وقتی سازمانها را از این منظر میبینیم، وارد سرزمینی مبتنی بر روابط میشویم که در آن پدیدهها را نمیتوان به روابط علّی ساده تقلیل داد یا با مطالعه جداگانه اجزا آنها را توضیح داد. وارد سرزمینی میشویم که در آن با سیستمهای پویا و زنده مواجه میشویم که در قالب رفتارها و اشکال متنوع جلوه میکنند. در علم نوین، رابطهها، تعیینکنندهی کلیدیِ همه چیز هستند. سازمانها در رابطهها خلاصه میشوند. هیچ چیز مستقلی در سازمانها وجود ندارد و همه چیز در رابطهها معنا پیدا میکنند. علم نوین تصویری جذاب از جهانی ترسیم میکند که بهعنوان شبکهای پیچیده از رویدادها ظاهر میشود که در آن انواع مختلفی از روابط جایگزین هم میشوند، همپوشانی پیدا میکنند، ترکیب میشوند و ساختار کل را تعیین میکنند. این روابط، ماده اولیهی همه آفرینش است. اگر «روابط» مادهی اولیه آفرینش است، چرا سازمانها را در قالب این روابط توصیف و مدیریت نمیکنیم؟ مهمترین دلیل آن این است که پارادایم نیوتنی ذهن و قلب ما را تسخیر کرده است. تا زمانی که تغییر پارادایمی اتفاق نیفتد، درب بر روی همین پاشنه خواهد چرخید!
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
[1]Best practices
راهی آسانتر برای رهبری سازمانها (5)
دکتر ابوالفتح لامعی 22/9/1404
اگر یادداشتهای قبلی را به دقت مطالعه کرده باشید شاید متوجه شوید که من برای نوشتن این یادداشتها هیچ طرح قبلی تهیه نکردهام. اما امیدوارم به تدریج نظم لازم را پیدا کنند. در واقع من از اصول زندگی تبعیت کردهام. لازم نیست برای ایجاد نظم و معنا به خودمان فشار وارد کنیم، نظم و معنا به طور طبیعی پیدا خواهند شد. اجازه دهید بحثمان را ادامه دهیم. براساس یادداشتهای قبلی شاید استنباط کرده باشید که تغییر پارادایمی در حال وقوع است. در این یادداشت به بعضی نشانهای این تغییر اشاره خواهم کرد. در بسیاری از رشتهها و زمینهها به تدریج الگوهای کلنگر و پویا جایگزین الگوهای مکانیکی شدهاند؛ اگرچه در بعضی زمینهها از جمله سازمانها تفکر مکانیکی هنوز هم وجه غالب دارد. بسیاری از صاحبنظران به دنبال فهم زندگی، به عنوان زندگی هستند و از تفکر ماشینی فاصله گرفتهاند. تحولات مشابهی در حوزه سلامت انسان نیز دیده میشود. در درمانهای جامعنگر، بدن انسان بهعنوان یک سیستم یکپارچه دیده میشود، نه مجموعهای از بخشهای جداگانه. آنچه ما بهعنوان سیستمهای جداگانه مانند سیستم ایمنی، سیستم عصبی، سیستم گردش خون و غیره میشناسیم، بهعنوان یک سیستم واحد و به لحاظ عملکردی کاملاً به هم وابسته دیده میشوند. همچنین، دانشمندانِ بسیاری پذیرفتهاند که تغییر و اختلال در سیستمها نشانه مشکل نیست بلکه سیستمها این توانایی را دارند که در مواجهه با تغییر و اختلال، با حرکت به سطح بالاتری از سازماندهی ــ پیچیدگی ــ به آن واکنش نشان دهند. این بدین معنا است که اختلال و بینظمی سیستمها را وادار میکند خودشان را در اَشکال نوین و پیچیدهتری سازماندهی کنند. تلاش برای ایجاد نظم مصنوعی در سیستمها/سازمانها، آنها را از این مزیت کمنظیر محروم میکند و به سمت زوال پیش میبرد. ما با فاصلهگرفتن از الگوی ماشینی و درک عمیقتر پویاییهای سیستمهای زنده، درک جدیدی از اختلال، بینظمی و تغییر پیدا کردهایم.
همچنین، نظریه آشوب درک ما درباره تغییر و بینظمی را تغییر داده است. ما هماکنون رابطه بین نظم و بینطمی را به شکلی تازه و عمیقتر درک میکنیم. بدین معنا که این دو نیرو دو حالتی هستند که هر یک شامل دیگری نیز میشود ــ نظم در دورن بینظمی. یک سیستم میتواند به سوی بینظمی و غیرقابل پیشبینی شدن حرکت کند، اما در درون همین وضعیت بینظمی و آشوب، در مرزهایی قرار داشته باشد که کاملاً قابل پیشبینی است. بدون وجود رابطه بین نظم و بینظمی بعنوان دو نیروی بزرگ، هیچ تغییری یا پیشرفتی امکانپذیر نیست.
علم جدید نشان داده است که «نظم» و «شکل» نه از طریق کنترلهای پیچیده، بلکه توسط چند اصل ساده ایجاد میشوند. بقای سیستمها، از زیستبومهای بزرگ گرفته تا کوچکترین مجموعههای میکروبی، با چند اصل کلیدی تأمین میشود. این اصول ساده به سیستمها هویت میبخشند و در عین حال، سطوح بالایی از آزادی فردی را نیز تامین میکنند. هویت سازمانی و آزادی فردی در سیستمهای زنده از جمله تناقضهایی است که در سیستمهای زنده به وفور میبینیم. اگر سازمانها نیز سیستمهای زنده هستند، باید به تبعیت از اصول زندگی از تناقضها بهترین استفاده را بکنند. برای مثال هویت سازمانی و آزادی فردی لازم و ملزوم هم هستند. یکی بدون دیگری معنا ندارد.
علم جدید باورها و ادراکات ما در همه حوزهها از جمله حوزه نظریههای سازمانی و مدیریتی تغییر را داده است. هم اکنون موضوع رهبری از جنبههای رابطهای مورد بررسی قرار میگیرد. تقریباً هیچ نظریهپردازی پیچیدگی روابطی که به اثربخشی رهبری کمک میکنند را نادیده نمیگیرد. موضوعات رابطهای در همه جا به چشم میخورند از جمله مشارکت، توانمندسازی و کار تیمی. همچنین، موضوعات اخلاقی و معنوی عناصر کلیدی رابطهی یک سازمان با همکاران، ذینفعان و جوامع محسوب میشوند. دیدگاه رابطهای تأکید میکند که نه تنها بین ما و همه موجودات، بلکه بین ما و نسلهای آینده نیز رابطه برقرار است. به نظر میرسد همه چیز ــ در زندگی و در سازمانها ــ در قالب یک رابطه معنا پیدا میکند.[1]
در نظریه انگیزش، به تدریج به جای توجه به پاداشهای خارجی، بر انگیزههای درونی تمرکز میشود؛ به احساسات، معنا، کرامت انسانی، هدف و عشق در زندگی سازمانی ــ که همه به نوعی ریشه در روابط دارند ــ توجه میشود. بدون رابطه، ما و سازمان هر دو دچار مردگی میشویم. برجستهکردن رابطه به این معنا است که ما از الگوی ماشینی سازمانها دور میشویم و گام به گام الگویی سازگار با زندگی را میپذیریم. زمانی که از الگوی ماشینی رها شویم، خودمان را در ابعاد غنیتری خواهیم دید و سازمانهایی طراحی خواهیم کرد که هدیه بزرگ انسان بودن را ارج نهند و از آن بهرهمند شوند.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
[1] همه ویژگیهای یک سیستم پیچیده را روابط و تعامل بین اجزای آن به وجود میآورند.
راهی آسانتر برای رهبری سازمانها (6)
دکتر ابوالفتح لامعی 26/9/1404
در یادداشت قبلی تعدادی از نشانههای تغییر پارادایم را برشمردم. در این یادداشت تعداد دیگری از آنها را شرح خواهم داد. در آنجا اشاره کردم که دیدگاه ما نسبت به سازمانها در حال فاصله گرفتن از ساختارهای مکانیکی است که در عصر بوروکراسی ــ حدود 100 سال پیش ــ رواج یافتند. امروزه با جدیت درباره ساختارهای سیال و ارگانیک و سازمانهای بدون مرز صحبت میکنیم.[1] هم اکنون سازمانها را به عنوان سیستمهای کامل، سازمانهای یادگیرنده و ارگانیک میشناسیم و متوجه شدهایم که که افراد و سازمانها توانایی خودسامانبخشی[2] را دارند ــ حرکت به سطح بالاتری از پیچیدگی که به افزایش تابآوری و سازگاری منجر میشود. اینها سرنخهایی هستند که نشان میدهند درک ما از تغییرات مورد نیاز سازمانهای امروزی عمیقتر و گستردهتر شده است. با درک اینکه سازمانها سیستمهای زندهای هستند که از ظرفیت سازگاری و رشد برخوردارند، میتوانیم در مواجهه با تغییرات سازمانی آرامش خود را حفظ کنیم. زیرا اگر سد راه سازمانها نشویم، سازمانها قادر خواهند بود از دورن هر تغییر و بینظمی، نظم و ظرفیتهای جدیدی خلق کنند.
از نشانههای دیگر تغییر پارادایم این است که دورنماها، ارزشها و فرهنگ سازمانی سهم زیادی از توجه سازمانی را به خود اختصاص دادهاند. حتی اگر نتوانیم تبیین کنیم که چرا این موارد تا این اندازه قدرتمندند، اثرات آنها را بر زندگی سازمانی مشاهده میکنیم. اینها نیروهای نامرئیای هستند که اثرات خود را بر رفتار افراد میگذارند. به تازگی متوجه شدهایم که یکی از بهترین روشها برای تاثیرگذاری بر سازمانها، استفاده از نیروهایی نامرئی ــ نه کنترلها ــ است. اکنون بسیاری از دانشمندان با مفهوم میدانها[3] کار میکنند ــ نیروهای نامرئیای که فضا را اشغال میکنند و رفتار را تحت تأثیر قرار میدهند.[4] دورنماها، ارزشها و فرهنگ سازمانی مانند میدانها عمل میکنند، نیروهایی نامرئی اما واقعی که رفتار افراد را شکل میدهند. این تفاوت زیادی با تصور سنتی دارد که چشمانداز صرفاً پیام الهامبخشی درباره آینده مطلوب است که توسط یک رهبر کاریزماتیک ارائه میشود.
این تغییر پارادایم به ما میگوید که سازمانها بیشتر شبیه سیستمهای زنده ــ زندگی ــ هستند تا شبیه ماشین. فرایندهای زندگی در همهجا کارآمدند ــ فارغ از فرهنگها، گروهها یا افراد ــ زیرا اینها پویاییهای بنیادینی هستند که در همهی موجودات زنده مشترکاند. بنابراین هرچه شناختمان از چگونگی کارکرد سیستمهای زنده بیشتر شود، مهارتهای مورد نیاز برای زندگی در جهان امروز ــ تابآوری، سازگاری، آگاهی و خلاقیت ــ را بیشتر در خودمان میپرورانیم. همچنان که زندگی با شکوه و عظمت است سیستمها/سازمانها نیز میتوانند چنین باشند به شرط آنکه با اصول زندگی مدیریت شوند. نگرشهای دنیای غرب نسبت به سازماندهی و رهبری ــ که امروزه در بیشتر نقاط جهان نیز به کار گرفته میشوند ــ در تضاد با آموزههای زندگیاند. در فرهنگ غربی کوشش میشود زندگی را تحت سلطه درآورند و آن را در خدمت نیازهای انسانی قرار دهند، به جای آنکه با آن همراه شوند. این بیتوجهی به پویاییهای زندگی در سازمانهای امروزی بسیار هشداردهنده است. رهبران به جای مدیریت روابط و تعامل به منظور بهرهگیری از فرایند خودسامانبخشی بعنوان یکی از مهمترین فرایندهای زندگی، از کنترل و تحمیل استفاده میکنند. در مواجهه با عدمقطعیت و بینظمی[5]، به جای بهرهگیری از توانمندیهای انسان، کنترلهای شکننده را بیشتر و محکمتر میکنند. رهبران برای واداشتن افراد به انجام کار، به هیجانات اولیهای چون ترس و سودجویی متوسل میشوند، به جای آنکه از صفات والای انسانی مانند تعامل و همکاری استفاده کنند. این رویکرد که از عدم تبعیت از اصول زندگی ناشی میشود دوران دشواری را به وجود آورده است که امروز در آن به سر میبریم؛ دورانی که هیچ چیز آنگونه که انتظار داریم کار نمیکند و بسیاری از ما دچار سرخوردگی، ناتوانی و اضطراب شدهایم.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
[1] بارها گفتهام که مرزهای سیستمها اغلب اعتباری و مفهومی است.
[2]Self-organization
[3]Fields
[4] احتمالاً همه ما با میدان مغناطیسی آشنایی داریم. این میدان تاثیر خودش را میگذارد بدون اینکه به چشم دیده شود.
[5]Chaos